阳光问题
行义忘利风尚正 ，
建德忘名志永恒 。
直面问题找差距 ，
权责对等谨记心 。
阳光问题
【产生布景】
新局势下 ，企业通过并购整合、扩张规模、强强结合来做大做强 。为实现专业化、集约化经营 ，营销团队掌管产品销售 ，出产团队掌管提质降本 。在这种情况下 ，出现了治理、沟通、产销研对接不到位等问题 ，产品产量、供货周期、价值问题等不休出现 。虽经屡次会议协调 ，但成效不好 ，甚至造约了企业的急剧发展 。因而 ，J9集团国际在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式 ，把问题晾一晾 ，矛盾晒一晒 ，让问题得到彻底解决 。
【产生案例】
J9集团国际归并大同泰盛后 ，为实现专业化、集约化经营 ，公司决定将泰盛销售并入营销公司 。出现问题：泰盛凭据销售打算铺排出产 ，但有些种类从物料采购、原料合成到造剂加工 ，周期较长 ，有时错过了最佳销售机遇 ，未按打算销售 ，出现积压 。营销公司提出：降价销售 ，泰盛回绝 。因出产以利润查核为主 ，营销以销售额查核为主 。一次经管会 ，董总发现泰盛陆续三个月培美曲塞二钠库存不变 ，询问原因 。泰盛老总：营销未实时销售 ，提出降价 ，影响利润 。营销老总：产品未实时出产 ，导致错过最佳机遇 ，而培美曲塞二钠市场竞争强烈 ，应薄利多销 。双方各执一词 ，董总让双方出规划 。泰盛调研后将库存卖给某经销商 。一日 ，营销公司收到合作经销商的通知：竞争敌手销售J9集团国际的产品 ，违反了合作和谈 。营销总监当即致电责怪泰盛老总 ，并要求将已销售的产品召回 ，泰盛老总未作诠释 ，将实情反馈集团 。次月经管会 ，董总让双方把问题阳光化 ，让各人会商 ，并提出解决规划 。各人一致以为：双方应加强沟通 ，销售归营销 ，泰盛能够找客户 ，但现实操作由营销执行 ；岷 ，双方矛盾得以解决 ，步入良性 ，为此推出了“阳光问题”模式 。
【模式界说】
在工作中要坦诚相待 ，阳光沟通 ，杜绝误会；治理通明 ，企务公开 ，回绝暗箱操作 。
【利用案例】
案例一：销售员幼刘开发一个新地域的市场 ，没有明确指标客户 ，忙忙乱碌一个月下来 ，钱没少花 ，但进展缓慢 。月会阳光用度时 ，经理以为幼刘费销比过大 ，遂将部门用度扣了下来 ，幼刘以为经理不应该扣除自己的用度 ，因而找省总理论 。省总相识后 ，查看幼刘的单据 。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人助了大忙 ，但有些人却底子没起到作用？我们做工作 ，要把重要精力放在关键人物上 ，而不是芝麻绿豆一路抓 。”经过省总领导 ，幼刘豁然开朗 。通过阳光用度 ，幼刘不只理清了账务问题 ，也领略了工作上存在的各类差距 ，找到了自己业务无上进的症结 。在后来的工作中 ，幼刘不再盲目工作 ，而是先分析问题 ，再针对性解决 ，起到了事半功倍的成效 ，销售业绩稳步提升 。
案例二：医药公司某产品出格畅销 ，进货进的极度多 。分管老总以为进这么多货超出了风险库存 ，要当即终场进货 ，急剧处置库存 。但医贸总经理以为该产品畅销 ，利润可观 ，风险可控 ，当月又让大批进货 。双方定见不一 ，分管老总将问题提交经管会 ；嵘 ，将问题阳光 ，董总让各人针对以上问题论述概想 。有的以为厂家无前提给我们发了这么多货 ，注明厂家积压货不少 ，而我们又不是独家代理 ，给我们发这么多 ，注定也给别人发了好多 ，而市场是有限的 ，很容易鼓和 ，我们必须连忙廉价处置 ，不然风险很大；有的说 ，大批进货占用了大量资金 ，风险巨大 。为了预防风险 ，会上达成一致定见：当即终场进货 ，压缩库存 。过后证明 ，该决策有效节造了风险 ，预防了损失 。
祝君路之地点财方聚 ，义以为归利倍长！
行义忘利风尚正 ，
建德忘名志永恒 。
直面问题找差距 ，
权责对等谨记心 。
阳光问题
【产生布景】
新局势下 ，企业通过并购整合、扩张规模、强强结合来做大做强 。为实现专业化、集约化经营 ，营销团队掌管产品销售 ，出产团队掌管提质降本 。在这种情况下 ，出现了治理、沟通、产销研对接不到位等问题 ，产品产量、供货周期、价值问题等不休出现 。虽经屡次会议协调 ，但成效不好 ，甚至造约了企业的急剧发展 。因而 ，J9集团国际在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式 ，把问题晾一晾 ，矛盾晒一晒 ，让问题得到彻底解决 。
【产生案例】
J9集团国际归并大同泰盛后 ，为实现专业化、集约化经营 ，公司决定将泰盛销售并入营销公司 。出现问题：泰盛凭据销售打算铺排出产 ，但有些种类从物料采购、原料合成到造剂加工 ，周期较长 ，有时错过了最佳销售机遇 ，未按打算销售 ，出现积压 。营销公司提出：降价销售 ，泰盛回绝 。因出产以利润查核为主 ，营销以销售额查核为主 。一次经管会 ，董总发现泰盛陆续三个月培美曲塞二钠库存不变 ，询问原因 。泰盛老总：营销未实时销售 ，提出降价 ，影响利润 。营销老总：产品未实时出产 ，导致错过最佳机遇 ，而培美曲塞二钠市场竞争强烈 ，应薄利多销 。双方各执一词 ，董总让双方出规划 。泰盛调研后将库存卖给某经销商 。一日 ，营销公司收到合作经销商的通知：竞争敌手销售J9集团国际的产品 ，违反了合作和谈 。营销总监当即致电责怪泰盛老总 ，并要求将已销售的产品召回 ，泰盛老总未作诠释 ，将实情反馈集团 。次月经管会 ，董总让双方把问题阳光化 ，让各人会商 ，并提出解决规划 。各人一致以为：双方应加强沟通 ，销售归营销 ，泰盛能够找客户 ，但现实操作由营销执行 ；岷 ，双方矛盾得以解决 ，步入良性 ，为此推出了“阳光问题”模式 。
【模式界说】
在工作中要坦诚相待 ，阳光沟通 ，杜绝误会；治理通明 ，企务公开 ，回绝暗箱操作 。
【利用案例】
案例一：销售员幼刘开发一个新地域的市场 ，没有明确指标客户 ，忙忙乱碌一个月下来 ，钱没少花 ，但进展缓慢 。月会阳光用度时 ，经理以为幼刘费销比过大 ，遂将部门用度扣了下来 ，幼刘以为经理不应该扣除自己的用度 ，因而找省总理论 。省总相识后 ，查看幼刘的单据 。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人助了大忙 ，但有些人却底子没起到作用？我们做工作 ，要把重要精力放在关键人物上 ，而不是芝麻绿豆一路抓 。”经过省总领导 ，幼刘豁然开朗 。通过阳光用度 ，幼刘不只理清了账务问题 ，也领略了工作上存在的各类差距 ，找到了自己业务无上进的症结 。在后来的工作中 ，幼刘不再盲目工作 ，而是先分析问题 ，再针对性解决 ，起到了事半功倍的成效 ，销售业绩稳步提升 。
案例二：医药公司某产品出格畅销 ，进货进的极度多 。分管老总以为进这么多货超出了风险库存 ，要当即终场进货 ，急剧处置库存 。但医贸总经理以为该产品畅销 ，利润可观 ，风险可控 ，当月又让大批进货 。双方定见不一 ，分管老总将问题提交经管会 ；嵘 ，将问题阳光 ，董总让各人针对以上问题论述概想 。有的以为厂家无前提给我们发了这么多货 ，注明厂家积压货不少 ，而我们又不是独家代理 ，给我们发这么多 ，注定也给别人发了好多 ，而市场是有限的 ，很容易鼓和 ，我们必须连忙廉价处置 ，不然风险很大；有的说 ，大批进货占用了大量资金 ，风险巨大 。为了预防风险 ，会上达成一致定见：当即终场进货 ，压缩库存 。过后证明 ，该决策有效节造了风险 ，预防了损失 。
祝君路之地点财方聚 ，义以为归利倍长！